Jag har själv genomfört ett flertal så kallade svåra samtal genom åren, både som uppdrags-ansvarig och i min roll som HR-Manager. Under en tuff omorganisation i början av 2000-talet började medarbetare till slut ta några steg tillbaka när jag närmade mig i kontorslandskapet. Allt för att undvika att bli kallad till det oundvikliga samtalet. Men svåra samtal kan såklart handla om så mycket mer än att få besked om att behöva sluta eller bli omplacerad. De kan röra sig om svåra situationer som sjukdom, psykisk ohälsa eller misstänkt missbruk. Det kan också handla om att medarbetare inte följer regler och policys på arbetsplatsen.
Som att exempelvis att inte hålla arbetstiderna eller att inte vara tillgänglig för kunder eller kollegor under de dagar de jobbar hemifrån. Och inte minst när vi anser att medarbetaren inte presterar som förväntat, vilket ofta brukar hamna i gränslandet mellan svåra samtal och feedback.
Under de senaste 15 åren som utbildare och professionell coach har jag tränat många chefer och ledare i hur man planerar för, genomför och följer upp de svåra samtalen. Det första jag brukar be dem fundera över är - "För vem är samtalet svårt"? Inte sällan går tankarna direkt till den egna rädslan för att behöva konfrontera en annan människa med ett budskap som med all sannolikhet inte kommer att mottas väl. Och ofta är ju samtalet svårt även för mottagaren men det riskerar att bli ännu mer komplicerat att genomföra om du som chef eller ledare inte litar på att du kan fullfölja det på ett tydligt och tryggt sätt. Även mer erfarna chefer och ledare kan ha den här känslan, och det vittnar ju om att vi förblir mänskliga som tur är, men också om att vi genomför denna typ av samtal relativt sällan. Och det är som med allt annat - det vi inte tränar på blir vi inte heller speciellt bra på.
Det andra som jag som fokuserar på är att tydliggöra intention med samtalet. Är det krav på ett ändrat beteende (svårt samtal) eller en önskan (feedback)? Här ser jag många köra i diket. Inte på grund av inkompetens utan på grund av att nästan all ledarutveckling idag fokuserar på att skapa samsyn och agera coachande. Jag är den första att skriva under på att det är den rätta vägen att gå av en massa goda anledningar och utbildar själv baserat på det budskapet men inte när det gäller svåra samtal. Om vi ska kommunicera ett budskap med krav på ett förändrat beteende, ett samtal som vi säkert skulle ha haft för längesedan, är det inte rimligt att ha som mål att skapa samsyn under ett första möte. Och om det skulle vara enkelt att uppnå tror jag inte att det ens skulle kvalificera som ett svårt samtal.
Så mycket av den oro jag möter hos chefer och ledare är hur de ska lyckas få mottagaren att förstå varför de behöver ha det här samtalet, varför beteendet är icke-önskvärt och hoppas att hen ska vara öppen och coachbar. Det är givetvis viktigt för ett framgångsrikt samarbete på sikt, men enligt mig orealistiska förväntningar att ha på ett första samtal. Jag möter så många som kämpar så länge för att formulera innehåll och konkreta exempel så att samtalet aldrig blir av. "Det är ingen idé att jag tar det här samtalet för hen kommer ändå inte att förstå." "Det kommer bara att ställa till oro i arbetsgruppen, jag ger det lite tid".
Vi ska inte heller underskatta vårt behov av att känna oss omtyckta i chefs- och ledarrollen.
Jag har börjat utmana mina klienter att våga försätta sig i den frustrerande känslan av att inte få full förståelse eller accept av mottagaren, vilket inte är det lättaste. Istället handlar det om att våga vara så tydlig som möjligt med dina förväntningar så att du ger medarbetaren en rättvis chans att förstå vad som krävs och vad hen behöver förhålla sig till. Jag coachar också medarbetare som vittnar om att de faktiskt inte förstod att det chefen förmedlade var ett krav. Medarbetaren fick en massa frågor om hur hen tyckte att det gick på jobbet. Om hen hade tänkt på att agera annorlunda i olika situationer eller i förhållande till sina kollegor och/eller kunder. Och samtalet avslutats ofta med "Du kan väl tänka på det vi har pratat om!"
När ett tydligt budskap om krav på förändrat beteende har kvitterats av mottagaren är det givetvis allt det som jag nämnde tidigare som gäller. Trygghet, förtroende och ett coachande förhållningsätt i kombination med att vi vågar hålla fast i beslutet om ett förändrat beteende. Och vi måste vara beredda på att det kan ta tid - både att få till förändring liksom att skapa samsyn. Och det kanske är det som är det svåraste med svåra samtal.